【供应商】供应商生存法则：断臂求生还是负重前行？

    供应商生存法则：断臂求生还是负重前行？

今年是传统制造业的大考之年，也是中国制造业历史上第二次大规模企业倒闭潮，涉及重要行业包括纺织业、手机配件制造、家具、印染等等，陶瓷行业也位列其中。从媒体报道来看，今年以来，陶瓷行业已有近二十家颇具规模的企业陷入了倒闭的困境。在我看来，真正的倒闭潮还没到来，现在还只是山雨欲来的预演，而从陶瓷行业的业态来看，供应商无疑会是最大苦主，每一家企业倒闭，伴随的都是供应商数以亿计的货款被拖欠，要债无门、血本无归，堵门也好，闹事也罢，包括诉诸法律，都未必能有什么实质性的效果。

　　我认为，现在供应商考虑退路或者是转型的问题已经迫在眉睫，主动收缩战线，断臂求生，甚至可以进入休眠期，好过被拖入泥潭，不可自拔。如果高估自己，抱着侥幸心理去冒险做大，可能扩张得越大，窟窿也就会越来越大，摊子越来越没法收拾，最后输得精光，一夜回到解放前。

　　陶瓷行业最近二十年来的高速发展，主要得益于两个群体的重要贡献：一个群体是经销商，陶瓷企业借助区域独家经销制整合了经销商的大量资金和资源，得以在终端渠道实现快速扩张，而且经销商基本都是先款后货，大大提高了陶瓷厂家的资金流动性;另一个重要的群体贡献就是供应商，陶瓷企业以延长账期的形式来快速扩张产能和扩大生产。陶瓷企业就算自己只有1个亿，却可以干10个亿的事情，因为有一半以上的钱都是供应商在输血。在这两个群体的支撑下，陶瓷企业用经销商的钱去扩张网络，用供应商的钱去发展生产，实现快速扩张，在很大程度上这也是一种缺乏均衡性的扩张。在一个个陶瓷企业急剧扩张创造规模奇迹的背后，为企业也为行业埋下了重大的隐患。企业的隐患就是，一旦发展速度降下来，市场萎缩的话，产品销售阻滞，陶瓷企业的资金链就容易断裂，因为企业自身的资金跟发展规模处于一个畸形的状态。资金链一旦断裂，以前快速扩张期掩盖的矛盾，就会浮出水面，而和供应商的矛盾是最为突出的。为行业埋下的隐患则是，陶瓷企业将资金压力与风险过度转嫁给供应商，会造成恶性循环，一方面供应商缺乏足够的资金和利润来提升自己的技术含量和服务水平，进行新的研发，造成整个行业技术升级缓慢、创新能力低下，因为陶瓷行业的产品技术创新，很大程度上取决于上游供应商新设备和新技术的研发;另一方面是供应商为了化解风险，可能虚高供货价，而为了竞争业务，还得付出高额的业务成本打通各个关节，总之是羊毛出在羊身上，都会使得企业的实际生产成本增加，削弱产品的市场竞争力。

　　以前陶瓷行业处于高速发展期时，行业的盈利水平高，于是供应商都来抢生意，企业看谁给的条件好，就和谁合作，尤其是大宗原料和长期合作的，供应商都是只有被动接受的份，企业占据主导地位。于是形成了一个不好的行规，账期很长，动辄三个月乃至半年一结甚至更长。就算这样，很多经销商还是愿意做，行情好就不怕收不回款，虽然账期长，但还是有钱赚。但行情一旦不好，以前可能是半年结算的，现在可能就是一年两年都拿不到货款，又不能停供陶瓷企业的原料，一旦停供，企业就只有停产，就会面临倒闭，那么原来拖欠的钱就更拿不到了，这样一来，供应商就被企业深度绑架了。

　　以陶瓷企业的磨具供应商为例，磨具供应商和企业之间的合作，最主流的模式是包线，就是给企业包一条生产线所需的耗材，不管实际消耗了多少磨具，统一按每生产一平方瓷砖多少钱来计算，所以磨具商需要派专门的人员驻厂提供技术服务和磨具管理。磨具供应商的包线账期一般也拉得比较长，实际账期往往达到半年以上，所以拖欠的资金也多。做一个大厂很多生产线的话，被拖欠的资金就得几百甚至上千万。包线合作的模式，风险其实很大，基本上是和企业捆绑在一起了，只要工厂不停产，不管拿不拿得到钱，都需要不断地投入进去，如果工厂一倒闭，就成了烂账。所以今年凡是以包线的形式做得多的磨具供应商，日子很不好过，据磨具行业的朋友介绍，今年磨具行业的业务已经整体萎缩接近一半。至于泥沙料、煤炭等大宗原料的账款拖欠那就更夸张了。

　　我觉得在目前的行业形势下，供应商群体已经严重供大于求，大批的供应商会被拖垮，肥的拖瘦，瘦的拖死，这会在明年到后年更加突出，现在还只是刚开始，其实这也是为以前行业的非均衡发展与恶性竞争买单。我认为，现在供应商最应该考虑的是退路，到了该收缩战线的时候了。如果自己没有特殊的优势，缺少核心的技术支撑和服务，不能抓住优质客户的话，就更不要把摊子铺大了，不能让窟窿越来越大。现在是现金为王，哪怕把原来赚的钱吐一些出来，也得回笼现金流，断臂求生。再就是收缩战线，收缩到什么程度呢?只保留一些优质的客户，如果没有优质客户，宁愿不做，歇业也好过继续给别人输血续命。

　　前一段时间，媒体报道说濒临倒闭的英发企业，拟定了一份复产方案，提出由供应商主导来组建一个新公司，筹集资金，并继续提供原材料帮助英发企业复产经营，未来所得的利润，45%利润用作新公司参股人投资回报，55%利润用作偿还英发公司旧债务，原有的债务分10年期来支付。我觉得这种给企业继续输血续命的方式，是饮鸩止渴的做法，可能输血能维持其一段时间的存活，但最大的可能就是无力回天，供应商损失更大，而且，这样被迫临时组合的新公司，身为股东的供应商之间很难形成共识与合力，一旦产生严重分歧，很容易就会分道扬镳。

　　我觉得，这次行业的阵痛，对行业发展和供应商群体来说，是有好处的。首先是淘汰一批没有竞争力的供应商，避免恶性竞争，有利于一些有核心竞争力的供应商成长起来。并且在这个基础上，重新建立新的游戏规则。新的游戏规则，包括结算方式会发生改变，可能是普遍采取现金结算，或者是担保的形式结算。存活下来的供应商也会在经历严酷考验后成长起来，建立起一套完整的风险评估机制，对合作的客户判断得更精细，同时提高自己的服务水平来提升附加值。因为只有通过专业的服务，才能增强厂家对供应商的依赖。行业合作的方式会越来越多样化，比如供应商与厂家参股合作，相互渗透股权，和厂家的利益相互捆绑在一起。或者出现债权人监管的模式，企业对债权人有义务提供自己的生产经营状况，这样有利于监控风险，这种其实类似于银行信贷的监管模式。

　　还有种可能，就是会出现第三方机构委托管理平台。以贴牌生产为例，贴牌的企业，如果自己组建一个专门的技术团队去做，一来可能专业程度不够，对产品的管控水平很难到位，成本也会更高。如果有一个第三方专业的机构出现，可以为贴牌企业提供专业的服务。现在道氏就有往这方面发展的一个趋势。作为一个釉料供应商，道氏的优势在于，有专业技术优势，能够把厂家想要的产品实物做出来，而且在很多厂都有专业的技术服务人员。同时，道氏对行业内很多厂家的生产的情况和水平，经营的状况，都比较容易了解，那么他们来代理贴牌的话，可以保证更专业的水准，对产品质量把控更到位，而且集约化的管理可以让成本更低。如果单个企业自行去生产厂家贴牌，还得自己组建一个部门，费用会比较大，而一个专业服务机构的团队就能服务十家甚至更多品牌企业的贴牌生产，这样摊下来的成本就很低。另外，道氏作为上市公司，在融资方面比较容易，融资成本也低，可以做第三方的融资金融服务，为一些资金紧张的贴牌企业或者是生产厂家提供融资。这对道氏自身来说，作为供应商的债务可以从厂家拿货来冲抵货款，再转卖给自己的贴牌商，也可以降低自己的风险。这种思路是值得一些具有经营资源优势的供应商借鉴的。

　　行业严冬将至，身处高危境地的供应商群体生存法则，断臂求生应好于负重前行。但大浪淘沙不可避免，在即将到来的行业大洗牌中，幸存的供应商群体必须探索新的模式、构建新的规则、打造新的竞争力，才能从根本上解决问题，迎来行业的下一个春天。

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